КАДРЫ
ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ ПОД ПРИБЫЛЬ: ПОЧЕМУ “СВОЙ ЧЕЛОВЕК” НЕ ВСЕГДА ОЗНАЧАЕТ “НУЖНЫЙ СОТРУДНИК"
Автор: Лариса Иноземцева
Многим знакома фраза: “У меня отличная команда, мы прекрасно понимаем друг друга, но прибыль падает. Я не могу позволить себе отпуск дольше недели”. В компании работают “свои” – люди, с которыми комфортно, – но бизнес при этом не растет.
Лариса Иноземцева рассказывает про восемь шагов, которые помогут собрать команду, работающую на прибыль, и делится простыми управленческими инструментами, которые можно внедрить уже завтра.
Лариса Иноземцева рассказывает про восемь шагов, которые помогут собрать команду, работающую на прибыль, и делится простыми управленческими инструментами, которые можно внедрить уже завтра.
Лариса Иноземцева - топ-менеджер с опытом работы в крупных российских и международных компаниях. Занимал должности директора по корпоративным вопросам в МАРС, директора по маркетингу в “Уралкалии”, а также генерального директора “МЕДСИ-Фитнес” в структуре АФК “Система”.
Окончила СПбГУ, МГУ, НИУ ВШЭ, МШУ “Сколково” и INSEAD. Кандидат биологических наук, EMBA. Имеет образование в области психологии (бакалавриат) и коучинга (магистратура).
Включена в рейтинг “1000 лучших менеджеров России” издательского дома «Коммерсант» как директор по маркетингу №2 в химической отрасли.
Окончила СПбГУ, МГУ, НИУ ВШЭ, МШУ “Сколково” и INSEAD. Кандидат биологических наук, EMBA. Имеет образование в области психологии (бакалавриат) и коучинга (магистратура).
Включена в рейтинг “1000 лучших менеджеров России” издательского дома «Коммерсант» как директор по маркетингу №2 в химической отрасли.
У меня большой управленческий опыт и коучинговая практика. Работая с собственниками бизнеса, я все чаще замечаю одну закономерность: многие предприниматели уже научились запускать продукты и выстраивать продажи, но по-прежнему испытывают сложности с наймом нужных людей.
Если говорить откровенно, штатное расписание – это не список людей, с которыми приятно работать. Это перечень функций, которые должны выполняться, чтобы компания зарабатывала. Когда собственник начинает смотреть на команду именно через эту призму, многие управленческие решения становятся гораздо яснее. Здесь помогут восемь шагов, которые позволят выстроить команду под задачи бизнеса
Если говорить откровенно, штатное расписание – это не список людей, с которыми приятно работать. Это перечень функций, которые должны выполняться, чтобы компания зарабатывала. Когда собственник начинает смотреть на команду именно через эту призму, многие управленческие решения становятся гораздо яснее. Здесь помогут восемь шагов, которые позволят выстроить команду под задачи бизнеса
1. Посмотрите на штатное расписание глазами инвестора
Когда вы утверждаете штатное расписание, вы фактически утверждаете бюджет. Каждая строка в нем – это статья расходов. Поэтому важно смотреть на сотрудников не с позиции “хороший ли он парень”, а с позиции “какую задачу он решает и что произойдет, если эта функция исчезнет”.
Полезно мысленно разделить сотрудников на три группы: тех, кто создает продукт, тех, кто продает, и тех, кто обеспечивает процессы. Здесь регулярно обнаруживается интересная вещь: обеспечивающих сотрудников оказывается в два раза больше, чем продающих. Это сигнал, что компания начинает работать не на прибыль, а на документооборот.
Здоровый ориентир – примерно 70% сотрудников, которые приносят деньги, и 30% тех, кто обеспечивает процессы. Важно не перегнуть палку. Речь не о том, чтобы уволить всех, кто напрямую не приносит деньги. Бухгалтер не продает, но без него вы получите штрафы. Водитель не создает продукт, но без него клиенты не получат заказы. Вопрос всегда в пропорциях.
Полезно мысленно разделить сотрудников на три группы: тех, кто создает продукт, тех, кто продает, и тех, кто обеспечивает процессы. Здесь регулярно обнаруживается интересная вещь: обеспечивающих сотрудников оказывается в два раза больше, чем продающих. Это сигнал, что компания начинает работать не на прибыль, а на документооборот.
Здоровый ориентир – примерно 70% сотрудников, которые приносят деньги, и 30% тех, кто обеспечивает процессы. Важно не перегнуть палку. Речь не о том, чтобы уволить всех, кто напрямую не приносит деньги. Бухгалтер не продает, но без него вы получите штрафы. Водитель не создает продукт, но без него клиенты не получат заказы. Вопрос всегда в пропорциях.
2. Незаменимых быть не должно
Многие собственники гордятся: “У меня есть незаменимый сотрудник, на нем все держится”. Но с точки зрения управления это не повод для гордости, а зона риска.
Помню случай из практики. В компании работал гениальный юрист – умный, трудоголик, держал в голове все контракты и подрядчиков. Когда он внезапно пропал на две недели, начался настоящий хаос: грузы застряли на складах, клиенты звонили с претензиями, а команда не понимала, что делать. Этот опыт хорошо показывает простую вещь: если функция завязана на одном человеке, значит процесс не выстроен. И неважно, насколько этот человек профессионален.
Помню случай из практики. В компании работал гениальный юрист – умный, трудоголик, держал в голове все контракты и подрядчиков. Когда он внезапно пропал на две недели, начался настоящий хаос: грузы застряли на складах, клиенты звонили с претензиями, а команда не понимала, что делать. Этот опыт хорошо показывает простую вещь: если функция завязана на одном человеке, значит процесс не выстроен. И неважно, насколько этот человек профессионален.
3. Экономия на найме обходится слишком дорого
Еще одна распространенная история: собственник берет знакомого "по дружбе" или выбирает слабого кандидата, потому что тот просит меньше денег.
В результате компания теряет несоизмеримо больше: три месяца раскачки, упущенные сделки, демотивированные коллеги, которые вынуждены закрывать провалы новичка.
Даже если у вас нет большого бюджета на HR, есть простая практика, которую можно использовать самостоятельно. Для начала предлагайте кандидатам тестовое задание – реальную задачу из вашей практики. На выполнение уйдет пару часов, а на проверку – полчаса вашего времени. На собеседовании полезно разобрать с кандидатом ситуацию, которая действительно происходила в компании, и послушать, какие решения он предложит. Сегодня многие научились красиво рассказывать о прошлых победах, но бизнесу важнее увидеть реальные действия и логику мышления. Внимательно слушайте на интервью, совпадают ли у вас и кандидата взгляды на работу, перспективы и ожидания. Да, это не полчаса “почитать резюме и на человека взглянуть”, но шансы найти нужного человека повысятся.
В результате компания теряет несоизмеримо больше: три месяца раскачки, упущенные сделки, демотивированные коллеги, которые вынуждены закрывать провалы новичка.
Даже если у вас нет большого бюджета на HR, есть простая практика, которую можно использовать самостоятельно. Для начала предлагайте кандидатам тестовое задание – реальную задачу из вашей практики. На выполнение уйдет пару часов, а на проверку – полчаса вашего времени. На собеседовании полезно разобрать с кандидатом ситуацию, которая действительно происходила в компании, и послушать, какие решения он предложит. Сегодня многие научились красиво рассказывать о прошлых победах, но бизнесу важнее увидеть реальные действия и логику мышления. Внимательно слушайте на интервью, совпадают ли у вас и кандидата взгляды на работу, перспективы и ожидания. Да, это не полчаса “почитать резюме и на человека взглянуть”, но шансы найти нужного человека повысятся.
4. Личная симпатия – слабый фундамент для найма
И у меня, и у моих клиентов таких историй было немало: вместе ходили в спортзал, дружили семьями, а потом сотрудник провалил ключевой проект.
Когда человек "свой", мы часто не хотим замечать проблем. Есть простой тест. Представьте, что кандидата зовут иначе, он вам не улыбается и вообще не особенно симпатичен. Вы бы взяли его на работу, основываясь только на фактах? Если ответ "нет", скорее всего решение принимается на основе симпатии, а не интересов бизнеса. Дружба после работы, а на работе – работа. Звучит жестко, но это правило спасло многих собственников от разочарований.
Когда человек "свой", мы часто не хотим замечать проблем. Есть простой тест. Представьте, что кандидата зовут иначе, он вам не улыбается и вообще не особенно симпатичен. Вы бы взяли его на работу, основываясь только на фактах? Если ответ "нет", скорее всего решение принимается на основе симпатии, а не интересов бизнеса. Дружба после работы, а на работе – работа. Звучит жестко, но это правило спасло многих собственников от разочарований.
5. Испытательный срок – это проверка решения руководителя
Первый месяц – это не только адаптация нового сотрудника, но и проверка самого управленческого решения.
Для большинства позиций этого времени достаточно, чтобы понять, справляется человек с задачами или нет. Если становится ясно, что ожидания не совпадают, лучше принять решение быстро. Расставание на раннем этапе обходится значительно дешевле, чем несколько месяцев терпеть неэффективность в надежде, что сотрудник “вработается”.
Для большинства позиций этого времени достаточно, чтобы понять, справляется человек с задачами или нет. Если становится ясно, что ожидания не совпадают, лучше принять решение быстро. Расставание на раннем этапе обходится значительно дешевле, чем несколько месяцев терпеть неэффективность в надежде, что сотрудник “вработается”.
6. Цифры вместо “нравится / не нравится”
Оценка работы не должна строиться на формулировках “мне кажется, он старается”. Практически любую функцию можно оцифровать. Пресловутые KPI – не только красивые цифры в отчетах, это основа для управленческих решений. Для продаж – выручка или количество встреч, для производства – объем выпуска, для бухгалтера – отсутствие штрафов и скорость закрытия периодов.
Когда появляются конкретные показатели, личные отношения уходят на второй план.
Когда появляются конкретные показатели, личные отношения уходят на второй план.
7. “Скамейка запасных”
Владельцы малого бизнеса часто говорят: “У меня десять человек, откуда я возьму запасных?” Но “запасной” – это не обязательно второй такой же специалист. Иногда достаточно сотрудника на полставки, прописанного алгоритма работы или коллеги из смежной функции, который сможет временно закрыть задачу. Например, если внезапно уйдет кладовщик, его базовые функции должен уметь выполнить хотя бы один из менеджеров. Смысл не в дублировании должностей, а в устойчивости процессов. Проверьте, есть ли у вас своя “скамейка запасных”?
8. Штат под стратегию
Бизнес меняется. То, что было нужно год назад, сегодня может быть бесполезно. Раз в полгода садитесь и пересматривайте структуру. Какие функции понадобятся через год? Какие устареют? Если планируете запустить новое направление, искать человека под него нужно сейчас, а не в день старта. Иначе конкуренты будут быстрее.