Все очень просто: «КЕЛЕА» - Кириленко Елена Александровна, а «НЗ» - это моя команда – «неприкосновенный запас». Исторически сложилось, что на рынке нас знают как ООО «КЕЛЕАНЗ Медикал», однако сейчас мы стараемся позиционировать себя как группу компаний, потому что активно развиваем новые направления деятельности в медицинском инжиниринге.

Для меня всегда было важно, чтобы проекты приносили пользу и имели долгосрочную перспективу. Я прошла школу американского менеджмента, которая научила меня строить устойчивый бизнес на принципе «win-win» — когда выигрывают обе стороны. Этот подход я передаю своим сотрудникам: важно не просто предлагать решения, удобные нам, а показывать клиенту, какую выгоду и перспективу получит именно он. Только так можно строить доверительные отношения. С первых дней работы компании я делала ставку на инженерную и технологическую составляющую проектов. Это помогло не только закрепиться на рынке, но и продолжать развитие, несмотря на экономические изменения. Сейчас такой подход дает плоды.

Безусловно. Я всегда призываю сотрудников стремиться к глубокому анализу потребностей клиента, с одной стороны, и эффективной коммуникации с другой. В основе всего — диалог. Когда мы понимаем потребности клиента, мы можем предложить ему именно то, что принесет максимальную пользу. Но и знать свою цену не менее важно. Если заказчик выбирает более дешевые предложения, необходимо разбираться в деталях: качественные услуги и гарантии не могут стоить дешево. Я видела, как многие зарубежные компании, снижая цены, в конечном итоге потеряли позиции на российском рынке. Кроме того, я уверена, что невозможно достичь успеха без надежной команды. В «КЕЛЕАНЗ Медикал» работают профессионалы, которые понимают ценность наших решений и стремятся к постоянному развитию, а мы всячески этому способствуем. Например, до 2020 года наши сотрудники регулярно по несколько раз в год отправлялись за границу на повышение квалификации.

Позвольте немного уточнить. Краткосрочный подход к бизнесу — это больше наследие постсоветского периода. Если мы обратимся к дореволюционным традициям российского предпринимательства, то увидим совсем иную картину. Купцы не просто торговали — они осваивали территории, развивали производство, создавали рабочие места. Их слово имело огромный вес, а деловая репутация была фундаментом для ведения бизнеса. После революции эти традиции были разрушены, и страна перешла к плановой экономике. В постсоветский период на первый план вышла идея быстрых денег, когда предприниматели стремились к сиюминутной выгоде, а не к долгосрочному развитию. Однако сегодня ситуация меняется. Все больше компаний осознают ценность устойчивости, инвестиций в качество и доверие партнеров. Мы в «КЕЛЕАНЗ Медикал» всегда придерживаемся именно этого подхода, потому что он позволяет строить действительно прочные и эффективные бизнес-модели.

Мы предоставляем полный цикл услуг: от идеи до ввода клиники в эксплуатацию. Клиент может обратиться к нам с конкретным запросом, например, о создании медицинского центра, или просто с общей концепцией. Мы анализируем рынок, оцениваем спрос и конкуренцию, помогаем определить перспективные направления.

На основе этого формируем медико-техническое задание, учитывая национальные проекты и нормативные требования Минздрава. Затем разрабатываем проектную документацию, уделяя особое внимание медицинской технологии и инженерным решениям. Само строительство выполняют наши партнерские компании, а мы полностью контролируем процесс оснащения клиники всем необходимым оборудованием, вплоть до компьютеров.

После ввода в эксплуатацию сопровождаем клинику на этапе лицензирования, помогаем пройти экспертизы и получить разрешения. Наша сервисная служба обеспечивает техническое обслуживание оборудования как в гарантийный, так и в постгарантийный период. Помимо этого, у нас есть подразделение с лицензией Министерства культуры, что позволяет нам работать с медицинскими учреждениями в зданиях-памятниках архитектуры.

За годы работы мы реализовали множество сложных и интересных проектов. Одним из значимых стало оснащение первой современной клиники в Крыму, в Ливадии, когда республика вернулась в родную «гавань». Этот проект был настоящим вызовом: из-за отсутствия Крымского моста нам приходилось организовывать поставки через паромные переправы в сжатые сроки. В 2017 году, когда клинику нужно было оснащать тяжелым оборудованием, в Ялте выпал снег, а объект находился на возвышенности. Фуры не могли заехать по «серпантину», и нам пришлось перегружать аппаратуру, включая томографы и ангиограф, на небольшие машины и доставлять ее по частям.

Кроме того, мы выполняли поставки оборудования в учреждения ФСИН Северо-Западного региона, наши инженеры работали в непростых условиях пенитенциарной системы. Также мы оснащали туберкулезные клиники в Ленинградской области, причем некоторые из них находились в глубинке, где не было развитой транспортной инфраструктуры. Наши специалисты добирались туда на автобусах с инструментами в рюкзаках, чтобы выполнить работы.

Был и сложный проект по исправлению ошибок в медицинской технологии для городской больницы, который потребовал полной переработки проектных решений. В каждом из этих проектов главной задачей для нас было не просто поставить оборудование, а обеспечить его эффективное использование, адаптируя решения под реальные условия.

Мы заранее начали работать с российскими и белорусскими производителями, поэтому в 2022 году уже имели надежную базу поставщиков. Сейчас 90% нашего оборудования — отечественное. При этом мы не просто поставляем технику, но и обучаем инженеров, чтобы обеспечивать оперативное обслуживание. Раньше российское оборудование вызывало скепсис у заказчиков, но сейчас мы видим, что его качество значительно выросло. Кроме того, мы вкладываем ресурсы в обучение, чтобы поддерживать высокий уровень сервиса.

Я понимала, как зарубежные компании привязывают клиентов к дорогому сервису и запчастям. Когда я работала в «General Electric», период поставки запчастей составлял 20 лет после снятия оборудования с производства. Сейчас этот срок сократился до 5 лет, что создает серьезные проблемы для заказчиков. И как я уже говорила выше, я очень дорожу своей командой. Мы подбираем специалистов, которые готовы решать сложные задачи и развиваться, а не просто выполнять рутинную работу. Это позволяет нам сохранять высокий уровень качества.

Это острая проблема. Таких специалистов практически не готовят.  Медицинский технолог должен разбираться в медицине, инженерии и нормативной базе. Однако в вузах подобной профессии просто нет, поэтому нам приходится самим обучать сотрудников. Я много лет беру студентов на практику, но сейчас все больше молодых специалистов уходит в IT. В ближайшие годы нехватка кадров для работы с медицинским оборудованием может стать критической. Думаю, что пора поднимать эту проблему на государственном уровне и разрабатывать программы подготовки таких специалистов.

Основные сложности связаны с финансированием частных клиник, несовершенством системы госзакупок и высокими ставками по кредитам.  Тем не менее мы адаптируемся: развиваем новые партнерства, внедряем модульное строительство, разрабатываем решения для реабилитации. Сейчас, например, мы активно работаем над проектами по восстановительной медицине, что особенно важно в нынешних условиях.

У меня это скорее собирательный образ. Из российских персон мне импонирует Валентина Матвиенко. Мы родились в один день, и я восхищаюсь ее управленческим талантом. В бизнесе на меня повлияла работа в «General Electric», обучение у Джека Уэлча и Виктора Кейкинса, главы московского офиса «GE».

Все зависит от мотивации. Если цель — просто заработать, можно столкнуться с разочарованием. Предпринимательство связано не только с успехами, но и с рисками. Но если у человека есть идея, которая его вдохновляет, если он готов преодолевать сложности и создавать что-то ценное, тогда стоит попробовать. Главное — понимать, что бизнес требует упорства, гибкости и готовности адаптироваться к изменениям.